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Resoconti stenografici delle audizioni

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XVIII Legislatura

Commissione parlamentare di inchiesta sul sistema bancario e finanziario

Resoconto stenografico



Seduta n. 66 di Mercoledì 3 novembre 2021

INDICE

Comunicazioni
Ruocco Carla , Presidente ... 3 

Sulla pubblicità dei lavori
Ruocco Carla , Presidente ... 3 

Audizione del presidente della Banca Popolare di Bari, dottor Giovanni De Gennaro
Ruocco Carla , Presidente ... 4 
De Gennaro Giovanni , presidente Banca Popolare di Bari ... 4 
Ruocco Carla , Presidente ... 7 
Bergami Giampiero , amministratore delegato Banca Popolare di Bari ... 7 
Ruocco Carla , Presidente ... 9 
De Bertoldi Andrea  ... 9 
Ruocco Carla , Presidente ... 10 
Dell'Olio Gianmauro  ... 10 
Ruocco Carla , Presidente ... 11 
Pagano Ubaldo (PD)  ... 11 
Ruocco Carla , Presidente ... 12 
Lannutti Elio  ... 12 
Ruocco Carla , Presidente ... 13 
Perosino Marco  ... 13 
De Bertoldi Andrea  ... 13 
Ruocco Carla , Presidente ... 13 
De Bertoldi Andrea  ... 13 
Ruocco Carla , Presidente ... 13 
Bagnai Alberto  ... 13 
Ruocco Carla , Presidente ... 14 
Laus Mauro Antonio Donato  ... 14 
Ruocco Carla , Presidente ... 14 
Fassina Stefano (LeU)  ... 14 
Ruocco Carla , Presidente ... 14 
De Gennaro Giovanni , presidente Banca Popolare di Bari ... 14 
Ruocco Carla , Presidente ... 15 
Bergami Giampiero , amministratore delegato Banca Popolare di Bari ... 15 
Ruocco Carla , Presidente ... 17  ... 17 

ALLEGATO: Documentazione consegnata dal presidente della Banca Popolare di Bari ... 18

Testo del resoconto stenografico

PRESIDENZA DELLA PRESIDENTE
CARLA RUOCCO

  La seduta comincia alle 14.10.

Comunicazioni.

  PRESIDENTE. Ricordo che per ragioni di sicurezza sanitaria, il «foglio firme» non verrà portato dall'assistente ma lasciato a disposizione sul tavolino davanti al banco della Presidenza.
  Comunico che il 26 ottobre 2021 il Presidente della Camera ha chiamato a far parte della Commissione il deputato Stefano Fassina, in sostituzione del deputato Ettore Guglielmo Epifani. Ci ha lasciati, purtroppo. Comunico altresì che il 29 ottobre 2021 il Presidente della Camera ha chiamato a far parte della Commissione il deputato Davide Zanichelli, in sostituzione del deputato Riccardo Tucci, dimissionario. Do quindi il benvenuto ai deputati Stefano Fassina e Davide Zanichelli.
  Comunico che l'Ufficio di Presidenza integrato dai rappresentanti dei gruppi dello scorso 6 ottobre ha convenuto sull'opportunità che la Commissione si avvalga della collaborazione, ai sensi dell'articolo 21 del Regolamento interno, in qualità di consulente dell'avvocato Carmen Tiziana De Angelis, consulente in attività giudiziale e stragiudiziale in ambito di diritto commerciale, societario, fallimentare e bancario. L'avvocato Carmen Tiziana De Angelis ha prestato il prescritto giuramento mercoledì 13 ottobre 2021, assumendo in tal modo il pieno esercizio delle funzioni di consulente della Commissione e le conseguenti responsabilità.
  Comunico inoltre che l'Ufficio di Presidenza integrato dai rappresentanti dei gruppi dello scorso 6 ottobre ha convenuto sull'opportunità che la Commissione si avvalga della collaborazione, ai sensi dell'articolo 21 del Regolamento interno, in qualità di consulente del dottor Toni Marcelli. Il dottor Toni Marcelli ha prestato il prescritto giuramento mercoledì 27 ottobre 2021, assumendo in tal modo il pieno esercizio delle funzioni di consulente della Commissione e le conseguenti responsabilità.
  Comunico altresì che l'Ufficio di presidenza integrato dai rappresentanti dei gruppi dello scorso 6 ottobre ha convenuto sull'opportunità di conferire al dottor Toni Marcelli l'incarico di coordinamento tecnico delle attività inerenti alla gestione del sistema di segnalazione istituito presso la Commissione in collaborazione con la Guardia di finanza.
  Comunico che il dottor Giovanni De Gennaro, presidente della Banca Popolare di Bari, in vista dell'odierna audizione ha trasmesso della documentazione alla Commissione. La parte di documentazione in regime libero è oggi in distribuzione ed è comunque stata già trasmessa per e-mail ai commissari. Altra parte della documentazione, in regime segreto, è consultabile presso l'archivio della Commissione, secondo le norme del Regolamento interno.

Sulla pubblicità dei lavori.

  PRESIDENTE. Avverto che la pubblicità dei lavori della seduta odierna sarà assicurata anche mediante l'attivazione di impianti audiovisivi a circuito chiuso e la trasmissione in diretta streaming sperimentale sulla web-tv della Camera dei deputati.
  Ricordo che, a seguito delle recenti deliberazioni Giunta del Regolamento in merito al possibile utilizzo di sistemi di videoconferenza per lo svolgimento delle sedute, nella riunione dell'Ufficio di presidenza Pag. 4 dell'11 novembre 2020, si è convenuto circa l'opportunità che questa Commissione, in considerazione della delicatezza delle materie trattate, nonché delle esigenze di riservatezza che le stesse possono comportare, continui a svolgere le audizioni formali con la presenza fisica in aula sia degli auditi che dei Commissari.

Audizione del presidente della Banca Popolare di Bari, dottor Giovanni De Gennaro.

  PRESIDENTE. L'ordine del giorno reca l'audizione del presidente della Banca Popolare di Bari, dottor Giovanni De Gennaro.
  La Commissione, dopo la chiusura della procedura di amministrazione straordinaria della Banca Popolare di Bari, ha deliberato di acquisire aggiornamenti sulle attività poste in essere, sulle strategie aziendali pianificate nonché, da ultimo, sulle recenti dimissioni che hanno riguardato alcuni componenti del Collegio sindacale.
  Con riferimento all'odierna audizione è presente il dottor Giovanni De Gennaro, presidente della Banca Popolare di Bari, accompagnato dal dottor Giampiero Bergami, amministratore delegato, e dal dottor Luca Rigoni, advisor, che ringrazio di essere qui presenti.
  Invito il dottor De Gennaro a svolgere la relazione in un tempo massimo di 30 minuti. Seguirà poi il dibattito in Commissione. Prego.

  GIOVANNI DE GENNARO, presidente Banca Popolare di Bari. Grazie, onorevole presidente. Grazie anche agli onorevoli deputati e senatori che ascoltano questo nostro intervento di oggi. La ringrazio dell'opportunità che ci ha offerto di rispondere a quelle che sono le domande di questa Commissione. Presidente, la ringrazio anche di avermi consentito di avere al mio fianco l'amministratore delegato, ma credo che a nessuno dei presenti sfugga che non sarei sicuramente in grado di trattare le questioni tecniche né di rispondere alle vostre domande con la stessa perizia con cui lo può fare l'amministratore delegato. Grazie anche per questo; del tempo che mi è concesso cercherò di sfruttare lo stretto necessario, lascerò poi, col suo consenso, al dottor Bergami di completare nella parte tecnica, che sicuramente è di grande interesse.
  La relazione, come lei ha detto, l'abbiamo messa a disposizione e con essa abbiamo cercato anche di rispondere ai quesiti che la Commissione ci aveva posto attraverso la sua convocazione. Speriamo di essere stati in grado di dare risposta a tutto, altrimenti provvederemo oggi a integrare.
  Come voi tutti sapete, onorevoli deputati e senatori, dal 15 ottobre la Banca Popolare di Bari ha avviato, con la ricostituzione degli organi sociali, un percorso di attività ordinaria e di governance ordinaria. Sono stati nominati sette amministratori, di cui cinque indipendenti, cui si aggiungono il dottor Bergami, amministratore delegato, che è anche un manager di Banca del Mezzogiorno e Mediocredito Centrale, la collega mia omonima, De Gennaro, componente del consiglio di amministrazione, che a sua volta siede nel consiglio in rappresentanza sempre di Mediocredito Centrale che, oltre a essere il nostro azionista, è anche la nostra capogruppo a cui noi rispondiamo per l'attività che esercita nei confronti della Banca di direzione e coordinamento.
  Aggiungo su questo che Mediocredito Centrale, come credo a tutti voi sia noto, è l'azionista di riferimento con il 97 per cento delle azioni, mentre il rimanente 3 per cento, un po' di meno, è in capo ai 70 mila soci della precedente cooperativa.
  Da quando questo Consiglio si è inserito con l'obiettivo e il compito che ci è stato affidato di provvedere al risanamento, a un piano di salvataggio della Banca in prosieguo dell'attività meritoria già svolta dai commissari straordinari, non vi nascondo che di fronte all'attività del consiglio e del management si è presentato uno scenario particolarmente complesso, perché c'erano una serie di criticità tecnico-gestionali da una parte, ma soprattutto quello che gravava un po' sull'attività della Banca era la Pag. 5perdita di reputazione che la Banca ha avuto per le vicende pregresse.
  Quindi, il Consiglio che io rappresento si è concentrato su due obiettivi, su due fronti principalmente: da un lato continuare a consolidare il piano di risanamento già avviato durante l'attività dei commissari straordinari, ma anche – e soprattutto, io aggiungo, anche per la mia storia personale – un ripristino di condizioni di assoluta legalità.
  Devo dire, e mi piace dare atto, presidente, me lo consenta, perché se lo meritano, che tutti i consiglieri di amministrazione si sono dedicati in questo anno con grande determinazione ai loro doveri. Cito solo due dati: in un anno abbiamo avuto 31 riunioni del consiglio di amministrazione e 7 riunioni informative informali. Parliamo di tre riunioni e mezzo al mese, con una presenza del 100 per cento quasi, il 99,9, di tutti i consiglieri, cui poi si sono affiancate anche 28 riunioni e sedute del Collegio sindacale e ben 23 riunioni del Comitato controllo e rischi.
  Do qui subito un piccolo flash a una delle domande che ha posto l'onorevole presidente, ovviamente con riserva di eventuali particolari poi in un momento più confidenziale; ma devo dirvi che, come è emerso anche dalla stampa, nei mesi scorsi si sono dimessi alcuni sindaci, due in particolare: il presidente e un componente del Collegio. Per entrambi voglio darvi testimonianza e assicurazione che si sono trattate di motivazioni strettamente personali, non collegate all'attività della Banca. Dico questo perché poi dal 25 settembre scorso, con l'assemblea straordinaria, è stato ripristinato il Collegio sindacale nella sua interezza.
  Siccome ho fatto riferimento al risanamento della Banca e alla legalità, io partirò proprio dal tema della legalità se me lo consentite, perché «ripristino di assoluta legalità» significa anche ripristino della reputazione dell'istituto. Quello che la Banca doveva fare era ritrovare la fiducia del territorio, ma soprattutto dei cittadini di quei territori, che credevano e hanno creduto nella Banca; soprattutto, io aggiungo poi, in una banca che è un istituto a partecipazione pubblica, quindi che ha maggiormente questi doveri.
  La Banca attualmente, a proposito di reputazione, sottolineo, è imputata in due procedimenti penali ai sensi del decreto legislativo n. 231 del 2001, e poi in un terzo procedimento che è tuttora in fase delle indagini preliminari. Naturalmente si riferisce all'attività precedente al commissariamento. Dico questo perché uno dei motivi che hanno determinato queste indagini o imputazioni è da addebitare a un carente modello organizzativo sul decreto n. 231, che non rispondeva a quei criteri sufficienti per escludere la responsabilità della Banca oltre quella di chi è imputato o indagato per eventuali reati commessi. In questa fase ancora sono processi non definiti.
  La prima azione per il ripristino della legalità che abbiamo fatto è stata quella di creare un adeguamento normativo, rifare il modello organizzativo che si era dimostrato carente; ma per farlo e per dare un segnale particolarmente significativo della determinazione a creare un'effettiva discontinuità col passato, proprio su mia proposta il Consiglio ha deciso di nominare un organismo di vigilanza indipendente. Mentre la normativa bancaria prevede che può essere anche lo stesso Collegio sindacale a svolgere il ruolo e il compito di organismo di vigilanza, pur prevedendo la possibilità che ci sia un organo autonomo, mi sono sentito di proporre questo modello per dare un segnale anche all'interno della volontà di perseguire percorsi costruttivi in termini di reputazione e legalità.
  Abbiamo poi ovviamente rifatto il modello 231, e l'organismo di vigilanza se ne è preoccupato in particolare, ma anche rivisto, per renderle più efficienti, quelle norme che sono un po' di prevenzione, affiancate al modello 231, come per esempio la normativa sul whistelblowing, che esisteva ma era carente al punto che – scusate, devo dirlo – quando ho visto la prima relazione portata in consiglio c'era stata una segnalazione in un anno, che certamente non era segnale né di efficienza né di fiducia.
  Però la convinzione del consiglio, in questo senso quindi anche di tutta la Banca, era che non bastasse avere un quadro regolatorio Pag. 6 idoneo, ma che era importante avere una sensibilità e una cultura alla legalità. Per questo si è lavorato molto in questo anno su un percorso formativo. Do un paio di numeri: sono stati completati cicli di formazione per circa 800 dipendenti proprio su queste tematiche del rispetto delle norme 231. Quindi regola, formazione, e l'altro passaggio che era importante erano i controlli. Le regole vanno bene, la formazione aiuta, ma senza controlli non c'è deterrenza, come voi onorevoli mi insegnate. Quindi una grande parte di attività è stata dedicata anche alla revisione del sistema dei controlli interni.
  Mediocredito Centrale oltre che azionista, ho detto, è il nostro capogruppo. Nel modello di questo gruppo, però, il sistema dei controlli interni è un modello decentrato, quindi non avocato direttamente al capogruppo ma attraverso le strutture della Banca; quindi è una responsabilità diretta della Banca e del consiglio di amministrazione. La verifica sull'efficienza e sull'efficacia del sistema dei controlli l'abbiamo fatta attraverso anche un advisor esterno, che ha fatto le verifiche anche in relazione alle best practices del mercato. Abbiamo rilevato che erano necessari circa 60 interventi ricostruttivi del sistema dei controlli. Su questo è stato fatto un masterplan, che sta avendo esecuzione, ovviamente con un work in progress, ma i risultati si vedono perché un dato che vi posso dare è che aver reso più efficiente il sistema delle segnalazioni sospette ha fatto sì che nel primo semestre di quest'anno già ci sia stato un incremento notevolissimo rispetto ai periodi precedenti, il che significa che i controlli funzionano e sono uno stimolo, consentendo anche qualche volta di rilevare delle gravi carenze con risvolti anche di carattere penale, come è successo in un caso.
  Tutto questo era inteso in una logica di riavviare la macchina. In questo senso il consiglio di amministrazione ha provveduto a una revisione dell'impianto delle deleghe date all'amministratore delegato, a ricostituire la prima linea manageriale – praticamente è quasi totalmente completo il ricambio delle figure di primo livello a livello manageriale della Banca – e poi anche a rivedere l'assetto organizzativo, che già era carente di suo. Naturalmente, durante la gestione commissariale, un commissariamento straordinario è un po' quasi una patologia nella patologia, e quindi richiedeva un riassetto organizzativo. Soprattutto, devo dire che l'amministratore delegato è stato molto attento nel focalizzare l'attenzione su quelle che sono le due leve principali: il business e il credito.
  Darà lui sicuramente, e gli lascio la parola col vostro permesso, anche un quadro del piano industriale. Ma prima di lasciargli la parola vorrei concludere dandovi un'informazione che penso sia anche una rassicurazione per questa onorevole Commissione. Noi, in questa complessità di impegni – parlo a nome di tutto il consiglio d'amministrazione e sono sicuro anche del management – abbiamo avvertito una costante presenza e attenzione da parte di Banca d'Italia, che sono state per noi di notevole conforto, perché abbiamo visto in questa attenzione, confronto, controllo, guida di Banca d'Italia una possibilità per noi di verificare l'efficacia delle azioni che andavamo compiendo.
  In questo devo dirvi che c'era stata – questa è un'informazione che credo sia utile – un'ispezione di Banca d'Italia tra giugno e luglio 2019, che aveva rilevato notevolissime criticità. A queste criticità rilevate, era stato dato come risposta un piano di rimedi da attuare nel tempo con una tempistica e una scadenza. Bene, questi rimedi sono stati praticamente quasi completati; la tempistica è stata rispettata, quindi posso dire che oggi tutte quelle criticità che Banca d'Italia aveva rilevato nel 2019 a un ulteriore eventuale controllo dovrebbero vedere risposte positive.
  Su mandato della Consob, Banca d'Italia aveva rilevato delle inadempienze da parte della Banca nei confronti dei clienti che investivano, e c'era una carente attenzione delle strutture della Banca verso le esigenze e un corretto consiglio ai clienti sulle formule di investimento. Basti pensare alla fase del periodo in cui sono state acquistate e sono stati fatti grossi investimenti nelle azioni della Banca, con i risultati Pag. 7 che poi abbiamo visto. Anche su questo fronte abbiamo completato tutte quelle che erano le risposte che si aspettavano Consob e Banca d'Italia.
  Io vi ringrazio per questa attenzione. Ovviamente mi sono soffermato un po' su quelle tematiche che più sono vicine alla mia formazione, alla mia esperienza, alle mie corde. Sulla parte tecnica, se l'onorevole presidente consente, passerei la parola al dottor Bergami.

  PRESIDENTE. Prego, dottor Bergami.

  GIAMPIERO BERGAMI, amministratore delegato Banca Popolare di Bari. Grazie, onorevole presidente. Buonasera di nuovo a lei, buonasera agli onorevoli componenti della Commissione. Io prendo spunto dalle parole del presidente De Gennaro per offrirvi una sintesi di analisi industriale e commerciale della Banca Popolare di Bari dal 15 di ottobre del 2020, quindi da quando questo nuovo consiglio di amministrazione si è insediato, ad oggi, riferendomi a dati pubblici quali quelli della semestrale della Banca che amministriamo.
  Come è noto, la Banca Popolare di Bari affronta due sfide, che sono quella del rilancio e quella della ristrutturazione; quindi un rilancio da compiere alla luce dei vincoli di una ristrutturazione. In queste circostanze si affrontano sfide molto tipiche, perché potete immaginare quanto sia difficile contemperare l'obiettivo della ristrutturazione e al contempo l'obiettivo del rilancio. A queste sfide tipiche di queste circostanze si aggiunge tutto l'accento che deriva dal passato, e vi assicuro che non è mia né nostra intenzione utilizzare capri espiatori più o meno facilmente. Però io vi chiedo tre minuti di attenzione per condividere questo: noi abbiamo ereditato una banca che si è allontanata dal mercato per circa dieci anni. «Allontanamento dal mercato» lo intendo nell'accezione più ampia: ha perso l'abitudine con gli affari, ha perso l'abitudine all'interlocuzione con i clienti, ha perso l'abitudine a innovare.
  In altre parole, ha perso il contatto con la dinamica di ciò che sta intorno alla Banca, non necessariamente o solamente sugli affari, ma in generale.
  Ci sono delle conseguenze di questo lungo sonno, ripeto, industriale, per cui purtroppo la Banca era concentrata su altri obiettivi in quei dieci anni, tenendo ben presente che sono i dieci anni che hanno modificato la struttura di questa industria dell'intermediazione finanziaria. Voi siete stati buoni testimoni, prima come cittadini e poi come parlamentari, di una trasformazione straordinaria che ha visto soprattutto la tecnologia modificare in primis il comportamento di chi sta fuori rispetto agli intermediari finanziari, di chi utilizza gli intermediari finanziari, e poi come reazione un tentativo di tutti gli intermediari di appropriarsi di questa tecnologia e di utilizzarla nell'interlocuzione con il mondo esterno.
  Questo lungo sonno ha avuto conseguenze molto pesanti su tutte le attività della Banca, con un fil rouge costante: dotazione di tecnologia, potremmo dire di information technology, molto scarsa, e purtroppo nel tempo un deterioramento della qualità media del capitale umano. È una banca che ha smesso di contaminarsi, purtroppo, molti anni fa, per incapacità di attrarre talenti o forse non particolare interesse ad attrarre talenti che avessero altre esperienze, che avessero altri background.
  Su questo passato si innesta la tipica sfida, complicata, di far convivere il rilancio con un vincolo di ristrutturazione. Che posizionamento strategico ha scelto la Banca? Quello fortemente voluto da Mediocredito Centrale quando ha deciso di intervenire in salvataggio della Banca, e quindi una missione esclusivamente dedicata al Sud del Paese. L'ho sottolineato perché, come forse alcuni di voi sanno, abbiamo cancellato, abbiamo chiuso tutte le filiali diverse da quelle delle regioni presidiate tradizionalmente dalla Banca. Abbiamo tenuto una filiale, che è importante per noi, che è quella di Milano. È importante per una serie di motivi, non ultimo il fatto che a Milano chi fa questo mestiere è bene vada di tanto in tanto.
  Quindi focus esclusivo sul Sud del Paese, nella tradizione e vocazione della Banca. Pag. 8La banca si propone di interloquire con le famiglie e con le piccole imprese, e guardate che anche in questo caso la scelta è stata molto tranchant. Noi non lavoriamo più con il cosiddetto Large Corporate, quindi con le aziende di grandi dimensioni. Sapete bene che forse il singolo motivo più decisivo nel collasso della Banca è stato un'esposizione creditizia molto spesso accumulata verso imprese di grandi dimensioni, rispetto alle quali probabilmente la Banca non era così attrezzata anche proprio da un punto di vista tecnico, al di là di altre considerazioni sulle quali procura e magistratura stanno svolgendo la loro analisi. È un riaffermare la tradizione alla vocazione verso famiglie e piccole imprese, con le tipiche attività che vengono svolte dalle banche commerciali, quindi in primis verso le famiglie e le attività di consulenza per la gestione dei risparmi e poi tutte le attività a supporto di incassi e pagamenti o la monetica attraverso le carte di debito e di credito. Immaginate davvero il più tradizionale catalogo di prodotti e attività a servizio di imprese e famiglie.
  Quali sono i temi chiave che ha ricordato anche il presidente De Gennaro? Il primo su tutti, se volete, da un punto di vista della performance di questa banca è la riattivazione della macchina commerciale. Com'era immaginabile, il combinato disposto di COVID e commissariamento ha davvero causato una specie di fermo macchine dell'attività commerciale molto significativo, che se associato con il danno reputazionale e l'impatto reputazionale che le vicende note hanno causato sul nome della Banca Popolare di Bari, e lasciatemi dire sull'orgoglio, sulla dignità, sull'autopercezione di tantissimi colleghi, una delle prime cose da fare era provare a riattivare la macchina commerciale. Lo abbiamo fatto con un ridisegno dell'assetto organizzativo della macchina commerciale perché, di nuovo, in quel lungo sonno abbiamo trovato qualcosa di molto poco adatto a favorire la ripresa dei ricavi; quindi abbiamo messo le mani immediatamente su questo tema.
  Il secondo tema che abbiamo preso in mano, come ricordava il presidente, è il credito. Anche in questo caso l'assetto che abbiamo trovato... credete, non vale la pena nemmeno commentarlo, e lo abbiamo riscritto. Oggi, mentre ci parliamo, la Banca ha un assetto di mercato, poi, dobbiamo lavorare tantissimo per avvicinarci alle cosiddette best practices, ma oggi mentre ci parliamo la Banca ha un assetto molto simile a quello che avevano altre banche, anche sul lato del credito oltre che sul lato dell'organizzazione commerciale.
  Il terzo pilastro è stato quello del sistema dei controlli interni. Non aggiungo nulla rispetto a quello che ha detto il presidente, ma è evidente che a voi onorevoli componenti della Commissione non sfugge il fatto che il sistema dei controlli interni è la precondizione, oggi, per fare questo tipo di attività. Era fondamentale portare avanti questo riordino anche su questo piano, parallelamente con il tentativo di rilancio.
  Questa impostazione a quale tipo di performance ha portato? A giugno del 2021 la Banca ha perso 100 milioni di euro, che è un numero relativamente altisonante, che tuttavia è sostanzialmente in linea con le aspettative. Poi se vorremo o vorrete entrare nel dettaglio dei numeri, presidente Ruocco, possiamo farlo forse magari in una parte più riservata. Ha perso 100 milioni, 101 milioni per essere precisi. È un numero che ci aspettavamo ma che, nonostante sia in linea con le aspettative, nasconde diverse minacce, perché è un numero che per certi versi è addirittura migliore rispetto a una budgetizzazione semi-annuale che, come sapete, tutte le aziende fanno e avevamo fatto anche noi, ma è migliore per contributi straordinari e soprattutto non direttamente correlabili all'attività commerciale.
  In particolare, c'è stato un contributo della finanza: avevamo titoli in portafoglio che avevano plusvalenze, le abbiamo realizzate; quel contributo è stato decisivo. In realtà ancora oggi, nella proiezione che abbiamo a fine anno, che mentre ci parliamo è allineata con le aspettative, di nuovo noi vediamo e registriamo un ritardo nella riattivazione della macchina commerciale rispetto a quello che avremmo voluto portare a casa; mentre sulle altre dinamiche Pag. 9per il momento – mi riferisco a quelle di costo nelle tre voci principali (il costo del personale, le altre spese amministrative e il costo del credito) – la proiezione di nuovo è allineata alle aspettative.
  Qua arrivo un po' a conclusione. In questa eredità l'azienda presentava al 31/12/2020 uno squilibrio molto forte in termini di costi e ricavi. Ne parlo equiparandola a un'azienda non necessariamente di credito, cioè un'azienda che ha molti più costi di quanti ricavi sia in grado di generare. Il nostro compito primario è quello di riportare l'azienda in equilibrio nella consapevolezza, oggi supportata da un anno di esperienza e di conoscenza della Banca, di alcune marcate e diffuse, come abbiamo segnalato nella relazione che abbiamo consegnato, fragilità sia della macchina operativa sia di quello che in gergo chiamiamo il business.
  Ed è su queste marcate fragilità che dobbiamo concentrarci nell'esercizio che è in corso. Come sapete, tutte le aziende sfidano i propri piani industriali e provano a fare manutenzione del piano industriale, che è quello che stiamo facendo in queste settimane insieme con la capogruppo Mediocredito per capire meglio, ripeto, alla luce di un anno di reciproca esperienza, se ci sono interventi strutturali da effettuare per rendere sostenibile questa operazione di rilancio che ci impegna.

  PRESIDENTE. Grazie. Alcuni colleghi hanno chiesto di intervenire. Il senatore De Bertoldi innanzitutto. Prego.

  ANDREA DE BERTOLDI. Grazie, presidente. Naturalmente grazie anche al presidente e all'amministratore delegato della Banca Popolare di Bari. Io muoverei da due vostre dichiarazioni che mi sono annotato, che mi sembrano strutturali per alcune domande. Il presidente ha sottolineato l'importanza della legalità in una banca a partecipazione pubblica. L'amministratore delegato ha poi parlato di una banca che ha perso per dieci anni il contatto con il mercato. Io penso che intorno a queste due affermazioni, ovviamente condivisibili, possano incentrarsi le attese di risposte da parte nostra, e cioè: la vostra banca oggi è una banca integralmente pubblica, quindi che grava sulle spese della collettività e sul denaro dei contribuenti italiani. Allora un partito di opposizione qual è il mio, e che quindi è necessitato a dover fare un'attività maggiormente importante di controllo, qui lo deve fare ancora di più.
  La prima domanda che a nome di Fratelli d'Italia io voglio porvi è questa, e vorrei davvero, signor presidente, che lei potesse essere, magari anche richiamando la segretezza se lo ritiene opportuno, il più possibile chiaro. Lei vede dei rischi di influenze legate alle insane istanze locali simili a quelle che avevano provocato il dissesto? Da un certo punto di vista, ovviamente per me e soprattutto per noi la territorialità bancaria è un plus; però purtroppo nel caso specifico la territorialità si è estrinsecata non tanto per gli aspetti positivi che deve avere un rapporto diretto tra la banca e il cliente, quanto per delle connivenze, delle influenze che certamente non sono auspicabili e che sono quelle che hanno determinato il dissesto.
  Visto che oggi la Banca è pubblica, vogliamo capire davvero se voi vi sentite nella totale libertà e sentite di poter garantire a noi tutti, alla politica, ai cittadini italiani, che queste influenze sono state troncate, che queste connivenze e questi rapporti oggi non esistono più. Il nuovo management come potrà affrontare questi eventuali rischi, considerando, mi risulta – ovviamente potrete smentirmi – che gran parte del management dei quadri, dei dirigenti sono provenienti dalla precedente gestione? E allora come pensate che queste situazioni di contiguità, spesso anche personale oltre che di convergenza di interessi, che hanno, ribadisco, provocato il dissesto nella fase precedente, non possano determinare dei problemi anche nella fase attuale? Io su questi due aspetti veramente vorrei da parte vostra il massimo della chiarezza e il massimo della collaborazione.
  Venendo a concludere, passo più sui temi forse dell'amministratore delegato. Ma prima un'ultima domanda ancora per il presidente. Risolte, e così lo auspichiamo Pag. 10tutti, le problematicità che ho evidenziato, considerato che oggi stiamo vivendo anche un momento difficile per il tema Monte dei Paschi nel nostro Paese e considerato che il PNRR necessita – credo che a livello economico e finanziario nessuno non condivida questo passaggio – di un volano finanziario per trasmettere la finanza nelle imprese e nell'economia reale, come vedreste l'ipotesi di un vostro ruolo, non ovviamente esclusivamente pubblico ma sinergico con altri mondi economici del credito territoriale, come il Credito Cooperativo, come le banche popolari, per arrivare a un polo bancario del Centro-Sud che possa finalmente rappresentare un'ulteriore risorsa per il nostro Paese?
  Venti secondi per chiedere all'amministratore delegato, infine, alla luce dei dati della semestrale del giugno 2021 di 101 milioni di perdita, sostanzialmente una domanda molto semplice, anche da commercialista: in che modo voi pensate di uscire? Che piani concreti avete previsto? Io uso il passato perché ritengo che dobbiate averli già previsti per rispondere già con la semestrale di fine anno, ma soprattutto con la semestrale del prossimo anno, in modo assolutamente diverso, nell'interesse di quella collettività pubblica e nazionale che supporta e sostiene la vostra realtà bancaria. Grazie.

  PRESIDENTE. Grazie a lei. Collega Dell'Olio, prego.

  GIANMAURO DELL'OLIO. Grazie, presidente. Innanzitutto grazie per queste indicazioni. Io sono stato uno dei più ferventi sostenitori dell'operazione, non di salvataggio della Banca Popolare di Bari, come impropriamente era stato definito quel decreto. Era un decreto per la riorganizzazione del sistema creditizio del Mezzogiorno, infatti là purtroppo c'erano all'interno circa 470 milioni, che ho cercato con un emendamento di mantenere all'interno della Banca. Purtroppo sono stati tolti. Tolti quei soldi, la mia domanda era: come si può fare a riorganizzare il sistema del Mezzogiorno?
  Adesso però la domanda va anche oltre, perché in effetti fra le cose che voi ci avete detto e alcune cose che avete riportato, andando a fare qualche semplice valutazione dei numeri, risultano fuori alcune domande, che poi magari dobbiamo vedere se vanno nella parte segreta o meno. Il collega aveva parlato della perdita di 101 milioni; ma io non sono tanto preoccupato della quantità della perdita, quanto del fatto che nei primi tre mesi la perdita media mensile era di circa 6,7 milioni. Nei successivi tre è diventata di circa 9 milioni. Quindi la mia domanda su quello era: era anche questo previsto, cioè andava nelle aspettative il fatto che dovesse aumentare la perdita? Questa è già una cosa non dico preoccupante, però che a livello di piano si potesse prevedere una cosa del genere già è un problema.
  Sempre in virtù del fatto che non ci sono più quei soldi, la questione che state riducendo il numero di filiali da 94 a 78, avete deciso di ridurle nel piano, con l'ipotesi per il momento accantonata del fatto che con la cessione dell'MPS parte di questi sportelli potesse andare a finire a voi, avete già cominciato a pensare come questo si va a gestire? Perché di fatto, senza adeguata posizione, visto che state riducendo, se ne dovete prendere altri o vi vengono assegnati anche dei fondi supplementari, altrimenti la vedo difficile, e questa è una cosa che chiedo.
  Soprattutto chiedo se il programma sta andando come previsto. So che gli esodi ci sono stati. Ci sono stati degli aumenti di retribuzione per alcune persone: alcuni per anzianità, alcuni per spostamento di categoria. Però a quel punto siccome ci sono stati anche compattamenti di aree, tipo quella della cartolarizzazione e degli NPL... Quella è un'area che, se c'è un'attività a livello centrale di MCC (Mediocredito Centrale), allora non si capisce come mai ci sia un'area anche all'interno periferico o magari in previsione, più in là, anche di spostare questa storia.
  Ancora, ci sono alcuni dati di cui non abbiamo informazioni ulteriori. Per esempio, quando si va a parlare di circa 4,95 miliardi in bonis di crediti complessivi, di questo è possibile cercare di capire la differenza fra stage 1, 2 e 3? Quello è importante Pag. 11 proprio in virtù del fatto che le perdite stanno crescendo. Bisognerebbe anche capire meglio, per esempio, quei 267 milioni di crediti deteriorati; e soprattutto anche più sotto, nella stessa pagina, quando si dice che ci sono moratorie non deteriorate di circa un miliardo di euro, che previsioni avete voi di potenziali sofferenze su questi crediti soggetti di moratorie. Dopodiché, io do per certo che sulle obbligazioni, quelle al 31 dicembre 2021, non ci saranno problemi. Se ci fossero sarebbe opportuno saperlo.
  In ultimo, sto cercando proprio di condensare, la questione AMCO, che si è scelta gli NPL. Volevo cercare di capire un attimo secondo voi se questi NPL sono stati ceduti a valori cautelativi o di mercato, perché anche quello ha un impatto sulla posizione attuale della Banca e sul futuro, fermo restando che io mi auguro che la Banca Popolare di Bari, pur non avendo io un conto corrente, abitando anche a 500 metri da lì (sono di Bari) –, Banca Popolare di Bari che è stata per tanti anni una delle banche più importanti e che io ho definito la «Banca Padronale di Bari» nel mio intervento all'epoca, perché in effetti tutto quello che ha detto lo si poteva vedere – abbia la possibilità perché comunque è un soggetto estremamente importante per il territorio e doveva essere quel punto di partenza per MCC per andare ad aggregare come banca pubblica tutto quello che serviva per le imprese e per le famiglie. Grazie.

  PRESIDENTE. Grazie a lei. Collega Pagano, prego.

  UBALDO PAGANO. Grazie, presidente. Ringrazio anch'io il presidente e l'amministratore delegato per la relazione e soprattutto per il contributo che hanno portato alla Commissione.
  Sulla base della conoscenza dei fatti, perché come il collega Dell'Olio sono anch'io barese, anche leggendo frettolosamente la relazione che ci avete inoltrato stamane, ho provato a tratteggiare alcune delle domande che penso possano essere utili alla comprensione dei fatti. Non mi ripeterò su quella che ha fatto già il collega Dell'Olio sull'ipotesi di restituzione del prestito obbligazionario per il valore di 228 milioni, perché l'avete scritto nella relazione, però sarebbe utile anche alla luce di quanto emerso in questo dibattito che ci fosse una parola ultimativa anche rispetto ai 101 milioni di euro di perdita che avete sottolineato nel vostro passaggio.
  Invece mi interessava sapere che fine avesse fatto l'accordo che avete sottoscritto nel 2020 se non ricordo male, il 29 giugno, dall'amministrazione straordinaria, non da voi ovviamente, con AMCO. Era un contratto di cessione pro soluto e in blocco avente a oggetto l'acquisto da parte di AMCO di un portafoglio di crediti deteriorati di Popolare di Bari del valore di circa 2 miliardi di euro. Dalle notizie in nostro possesso, la cessione di tali crediti ha fruttato circa 500 milioni di euro. Le chiedo: queste risorse sono state utilizzate per ripianare le perdite della Banca, o almeno una parte di queste somme sono state accantonate per provvedere agli impegni di restituzione delle somme per gli azionisti e gli obbligazionisti?
  Vado avanti. Ci sono circa 70 mila risparmiatori che con la perdita di valore delle azioni, alcune delle quali, ricordo, comprate al prezzo di 9,50 euro l'una, e molto spesso non era una facoltà d'uso ma era quasi un obbligo derivante da una gestione molto opaca, come giustamente ha sottolineato il presidente, quindi è un bene, sottolineo, il passaggio che state facendo in questi mesi per ridare una proceduralità legalitaria all'Istituto. Però questo aspetto sta determinando diversi contenziosi e, da quelle che sono le notizie in mio possesso, le prime pronunce emesse dai tribunali stanno dando ragione ai risparmiatori, soprattutto con riferimento alle operazioni di collocamento delle azioni nell'ambito dell'aumento di capitale 2014 e 2015.
  Siccome questi contenziosi rischiano di trascinarsi per diversi anni a venire, non pensate che, al netto di un'attività conciliativa che potreste mettere in atto, questo trascinarsi dei contenziosi negli anni a venire possa rappresentare eventualmente un deterrente, laddove dobbiate procedere poi Pag. 12alla vendita degli asset azionari sul mercato privato o addirittura una zavorra inconciliabile con il futuro della Banca laddove, come mi pare di capire, invece dovessero arrivare a soluzione favorevole per gli azionisti? Una delle proposte che abbiamo più volte provato a fare, ma tutte le volte c'è stata un'impostazione differente, è almeno quella di provare a risarcire coloro i quali ottengono un provvedimento favorevole dall'ACF (Arbitro per le Controversie Finanziarie), in cui vi è una verifica del danno. Su questa ipotesi qual è l'opinione dell'attuale management della Banca?
  Ritengo che da questo punto di vista, rispetto a quanto ha detto anche il collega Dell'Olio, possa avere esaurito le mie domande. Grazie.

  PRESIDENTE. Grazie a lei. Collega Lannutti, prego.

  ELIO LANNUTTI. Grazie, signora presidente. Ringrazio anche il presidente De Gennaro e l'amministratore Bergami per la relazione, che vede alcuni miglioramenti. Per esempio, a pagina 7, questo prospetto, anche su 101, è migliorato del 19,2 fino al 16,8. Il piano per dicembre dovrebbe scendere al 13. Tuttavia, mi si consenta di aggiungere che, per esempio, emerge un cost/income, ossia il rapporto tra i costi operativi e i margini di intermediazione, ancora molto rilevante, pari a 155,5 per cento. Lo ritenete sostenibile nel medio termine? Ci sono poi azioni per migliorare questo indicatore?
  Vado a pagina 12. Lei, signor amministratore, ha affermato che avete mantenuto esclusivamente, per ragioni di mercato, di piazza finanziaria più importante, la filiale di Milano. Questa è una banca del Sud. Io ricordo che il Sud purtroppo è stato colonizzato (Banco di Napoli, Banco di Sicilia) dalle banche del Nord. Poiché il Sud sarà interessato anche dal PNRR, sarà necessario avere una forte banca del territorio. Su questo qual è la vostra visione, o meglio, le indicazioni ricevute dal Mediocredito Centrale circa le ipotesi di aggregazione per linee esterne?
  Tra l'altro lei, dottor Bergami, ha un curriculum di tutto rispetto. È stato in Lehman Brothers, Akros, Finance MPS, poi UniCredit; quindi è un banchiere a tutto tondo, ha fatto tante esperienze. Adesso c'è la questione del Monte dei Paschi di Siena. Ieri noi abbiamo avuto un'audizione del direttore generale del Tesoro su questa tremenda crisi bancaria. Io la paragonai senza tema di smentita allo scandalo della Banca Romana. Lì ci sono 60 miliardi di euro che sono andati in fumo; 60 miliardi calcolati analiticamente dall'associazione ADUSBEF in vent'anni tra gli aumenti di capitali, le perdite, quello che ci ha messo lo Stato.
  Io ho fatto anche un piccolo progettino. È previsto dalla cornice europea che ci possa essere una banca nazionale di promozione di sviluppo: Monte dei Paschi, Banca Popolare di Bari, Mediocredito Centrale. Mi è stato opposto che già esiste la Cassa depositi e prestiti, ma sono due target complementari, perché la Cassa depositi e prestiti che gestisce il risparmio, oltre 300 miliardi di risparmio anche delle vecchine, non copre i territori. Quindi potrebbe essere complementare. Io ricordo, ho lavorato in banca, che c'erano 32 mila sportelli bancari, 1.400 banche; adesso neanche la metà. E ci sono paesini sguarniti dalle banche. Le banche stanno chiudendo, quindi potrebbe essere importante creare questa banca nazionale per lo sviluppo.
  Chiudo con l'ultima domanda. Signor presidente, dopo due anni di commissariamento, soprattutto lei, prefetto De Gennaro, mi scusi se la chiamo così, ma la conosco come uomo dello Stato, importante, è stato il presidio di questo Paese, lei ha parlato di un necessario ripristino delle assolute condizioni di legalità. Io mi chiedo: la Banca d'Italia e i commissari della Banca d'Italia che facevano? Come mai questa legalità non è stata ripristinata?
  Infine, lei magari lo ha dimenticato, prefetto De Gennaro, perché ha ringraziato il management, il consiglio di amministrazione, ma ci sono anche i lavoratori. Ringrazio io i lavoratori, che subiscono e stanno subendo, quelli della Popolare di Bari, questi riassetti che sono faticosi e che magari incidono anche sulle loro famiglie. Grazie mille.

Pag. 13

  PRESIDENTE. Grazie a lei. Collega Perosino, prego.

  MARCO PEROSINO. Sottopongo domande che mi ha inviato il mio capogruppo, il senatore Ferro, che è assente perché all'estero. Sul rimborso obbligazioni è già stata posta una domanda. Considerata estromissione banca quale responsabile civile dal processo penale di Bari, quali iniziative si intendono assumere per ristorare i soci ed evitare il cospicuo contenzioso in sede civile? Stante la perdita di 101 milioni del primo semestre, è ipotizzabile la perdita totale dell'anno? È importante anche questo rispetto al capitale sociale o al fondo di dotazione. Risponde al vero che i principali impieghi sono stati nel 2021 erogati in favore di società aventi sede legale nel Nord Italia? C'erano notizie di stampa che smentirete.
  Ecco, invece, le mie domande. La relazione parla di conto economico in miglioramento perché aumentano le commissioni, che è il sistema di fare la banca – non la vostra, tutte le banche di questi tempi – con la situazione di tassi zero; ma, secondo la tecnica bancaria tradizionale, la forbice tra gli interessi attivi e passivi in che rapporti è rispetto alle commissioni? Secondo me dovrebbe essere la voce più importante, ma questo non dipende soltanto dalla Banca Popolare di Bari.
  Il capitale sociale, dopo la perdita del 2019-2020 della parte commissariale, della parte ordinaria vostra, è pari a 1.402 milioni più 13 milioni nella parte finale e quella di quest'anno. Dove porta la dotazione o il capitale sociale residuo?
  Controllo dei costi. Il controllo dei costi dipende molto dal personale. Rispetto alla possibilità di prendere decisioni drastiche vale quello che vale per Alitalia o altri, chiamiamoli pure, «carrozzoni», perché la stampa li chiama così, dove non si può decidere, dove mantenendo il personale presente e riducendolo in maniera troppo relativa esso invecchia e quindi la qualità diminuisce.
  Di NPL residui non ho trovato la cifra se non un coefficiente che si riferisce ai crediti, ma l'ultima domanda riguarda la percezione della clientela. Poi avete creato anche un organismo esterno, sempre nominato dalla Banca, forse nominato dall'azionista, dal Mediocredito, forse nominato dal Governo; ma secondo voi – e avete presentato, il presidente e l'amministratore delegato, una relazione esaustiva e realistica confessando difficoltà, meriti e situazioni di impossibilità di agire o da affrontare nel modo migliore – qual è al Sud, nelle vostre zone di competenza, la percezione della clientela?

  ANDREA DE BERTOLDI. Presidente, sull'ordine dei lavori.

  PRESIDENTE. Prego.

  ANDREA DE BERTOLDI. Volevo chiedere una cortesia. Siccome i lavori in Senato sono iniziati e tra poco più di mezz'ora votiamo su un disegno di legge costituzionale, se magari si possono separare le risposte...

  PRESIDENTE. Io l'avevo già pensato, però i senatori che si sono già prenotati devono dare l'assenso. Io ho il senatore Bagnai, il senatore Laus e l'onorevole Fassina. Io sono anche d'accordo, però perderebbero loro le risposte. Io direi di cercare di fare sinteticamente le domande, in modo che accontentiamo un po' tutti. Prego, senatore Bagnai.

  ALBERTO BAGNAI. Grazie, presidente. Ringrazio anche il presidente De Gennaro e il dottor Bergami. Le curiosità che volevo esprimere sono poi largamente condivise, quindi penso che da qui in avanti ci sarà bisogno di meno tempo. È abbastanza fuori scala, ne siamo consapevoli, il cost/income ratio. Voi quando prevedete che scenda al di sotto almeno del 100 per cento? E in che modo pensate di poterci tornare?
  Ci sono un paio di osservazioni che vorrei fare. Avete giustamente accennato al fatto che l'attività della Banca è stata riorientata verso i territori e verso un business più tradizionale, che naturalmente in un'ottica complessiva di biodiversità bancaria può anche far piacere, nel senso che delle banche che fanno le banche forse mancano. Pag. 14 C'è un piccolo problema: quel tipo di business non è molto redditizio, e questo ovviamente complica in parte i problemi, dato il contesto di bassi tassi eccetera.
  Avete accennato al tema di riqualificare il capitale umano e in particolare, però, anche della digitalizzazione delle procedure, degli istituti, dell'investimento in information technology. Quali costi prospettate per questo tipo di investimento, che oggettivamente è necessario?
  Alla fine tutte queste domande puntano verso una domanda. Non vorrei fosse indiscreta, ma mi viene abbastanza naturale: esiste un rischio che sia necessaria una ricapitalizzazione? Ovviamente, nel caso, di quale entità e in quali tempi? Questo è quello che credo ci preoccupi.
  A latere ho visto che parlate dell'offerta di prodotti assicurativi. Sarebbe interessante sapere come è stata strutturata, con quali fabbriche prodotto, che contratti avete, che durata, che sanzioni nel caso di un eventuale recesso anticipato, perché queste sono caratteristiche che in altre vicende bancarie hanno giocato un ruolo abbastanza importante.
  Mi fermo per rispettare l'invito della presidente. Vi ringrazio in anticipo.

  PRESIDENTE. Grazie. Apprezzo molto la sintesi. Collega Laus, rapidamente.

  MAURO ANTONIO DONATO LAUS. Sì, telegrafico. Proprio due domande. Anzi, una è un complimento lodevole per aver previsto l'organo di vigilanza esterna, quindi esprimo un giudizio positivo e ci tenevo a socializzarlo con il presidente e l'amministratore delegato. L'altra invece, se è possibile, consiste nell'avere un dettaglio in merito alla cessione dei crediti deteriorati. Per un ammontare pari o comunque intorno ai 2 miliardi voi avete utilizzato la terminologia del «gran parte del». Si può avere qualche dettaglio in più? Ce ne sono altri? E poi quanto ha segnato la pandemia da COVID sull'esistente? Grazie.

  PRESIDENTE. Onorevole Fassina, prego.

  STEFANO FASSINA. Grazie, presidente. Ringrazio anch'io il presidente De Gennaro e l'amministratore delegato Bergami. Due domande. La prima riguarda l'affermazione che avete fatto entrambi, mi pare, sulla tensione tra gli obiettivi di rilancio e i vincoli della ristrutturazione. Ora, capisco il punto, però in generale le variabili da ristrutturare dovrebbero essere variabili dipendenti. La misura della ristrutturazione dovrebbe essere funzionale all'obiettivo, e non un vincolo rispetto al raggiungimento dell'obiettivo. Faccio l'esempio degli sportelli: l'obiettivo della riduzione degli sportelli vincola in qualche modo le potenzialità di sviluppo? Se è così, non dovremmo provare a rimettere in discussione quel vincolo nel momento in cui è fattore inibitivo di sviluppo?
  Seconda domanda. Lo dico anche in riferimento all'audizione di ieri su MPS. Le banche servono al sistema economico. Non sono degli oggetti che stanno in un mondo astratto. Gli obiettivi che si pongono sono in relazione all'economia reale.
  Ora vorrei capire, rispetto anche al piano industriale, le potenzialità della domanda di credito potenziale nel Mezzogiorno in che misura sono affrontate dalla struttura di credito esistente? In che misura c'è una domanda potenziale che può diventare un fattore che consente uno sviluppo della Banca, e con quali prodotti? Anch'io, come il senatore Bagnai, trovo un po' preoccupante l'insistenza sulle attività tradizionali, soprattutto quando non si hanno dimensioni tali da poter raggiungere significative economie di scala. Secondo me questo è un po' il punto che dovremmo mettere in evidenza: la domanda potenziale di credito nel Mezzogiorno, i prodotti per incontrare questa domanda potenziale e quindi poi il piano industriale, che non è una variabile a sé stante come tende a immaginare qualcuno anche dalle parti del MEF.

  PRESIDENTE. Adesso, dottor Bergami, le do la parola per fornire le risposte. Le chiederei sintesi ed esaustività, per soddisfare tutti i dubbi e le osservazioni.

  GIOVANNI DE GENNARO, presidente Banca Popolare di Bari. Presidente, se mi consente, siccome quasi tutte le domande Pag. 15credo siano più di competenza dell'amministratore delegato, io brevemente risponderei a quegli impegni che mi sono stati chiesti, premesso poi, senatore Bagnai, che molte delle sue domande – lo dirà l'amministratore – sono ricomprese nella relazione che il presidente ha messo a disposizione successivamente.
  Io ringrazio il senatore Laus. L'organismo di vigilanza non solo l'abbiamo costituito ma, tanto per dare un segnale chiaro, a presiederlo ci abbiamo messo un presidente emerito della Corte dei conti, quindi non ci sono dubbi sull'obiettivo di efficienza. Invece volevo rispondere al senatore De Bertoldi. È vero, io ho sottolineato il concetto di banca pubblica, senatore, e peraltro credo che l'aver accettato questo incarico sia un po' nel ruolo di servire le istituzioni come ho sempre fatto. Ma è innegabile che bisogna in qualche modo tenere conto della realtà che si va a gestire.
  È importante, a mio avviso, e così credo che abbiamo impostato il lavoro, prevenire che possano ripetersi comportamenti come quelli del passato. Non a caso ho fatto riferimento alla formazione, ma io aggiungo anche un esempio che credo possa spiegare un po' tutto. Ho detto prima che abbiamo implementato le segnalazioni sospette, addirittura rilevando, come ho detto prima per incidens, comportamenti penalmente rilevanti. È successo in una delle nostre filiali, in un territorio particolarmente esposto al rischio criminalità. In quel caso, mentre altri istituti finanziari hanno fatto la scelta di non permanere in quel luogo visti i potenziali rischi, io mi sono permesso di esprimermi in senso contrario raccogliendo il consenso del consiglio di amministrazione. Ho detto: «Noi siamo una banca pubblica, noi dobbiamo rimanere su quel territorio, dando con l'esempio e con la concretezza della nostra attività un modello comportamentale e una cultura diversa. In questo senso possiamo farlo». Chiaramente la prima cosa è stata sostituire tutto il personale che c'era, che rappresentava quel legame con cattive abitudini locali; in questo senso c'è stato l'impegno dell'amministratore delegato a farlo. È questo quello che dobbiamo continuare a fare. Non potete immaginare di cancellare all'improvviso, magari, dei modelli comportamentali che in questi anni erano stati metabolizzati. Questo è l'impegno, su questo noi proseguiamo.
  Per quanto riguarda la sua domanda come volano finanziario per Banca del Sud, visto che ce ne sono altre la lascio all'amministratore delegato.
  Invece volevo rispondere al senatore Lannutti. Sì, è vero, io non ho fatto riferimento al personale. Ho fatto riferimento a comportamenti illeciti. Il ripristino della legalità passa per una ricerca anche di persone che sappiano che cos'è la legalità, perché poi anche da lì c'è un esempio a caduta. Non ci sono imputati impiegati della Banca. Imputati nei processi, poi deciderà il giudice se saranno ritenuti o meno colpevoli, sono il management e chi gestiva la Banca allora. Io ho ringraziato in questo senso perché si stanno impegnando per proseguire su questa linea di legalità.
  Io, presidente, mi fermerei qua perché altrimenti rischio di entrare nel merito di cose che dirà l'amministratore.

  PRESIDENTE. Prego, amministratore.

  GIAMPIERO BERGAMI, amministratore delegato Banca Popolare di Bari. Grazie, onorevole presidente. Io propongo questo a tutta la Commissione: do alcune risposte che possono essere evidentemente date in seduta pubblica, ma poi, dato che alcune domande hanno necessità di numeri puntuali, per quelle, presidente, invece le chiederei la fase riservata, la secretazione.
  Provo a ricordarne alcune. Un paio di domande riguardano AMCO, e quindi la cessione che è stata effettuata nel giugno del 2020. Sappiamo che l'informazione fu fatta assolutamente a mercato. Noi tutti, credo, ricordiamo che in quel momento la complessiva operazione, quindi l'intervento del fondo interbancario prima e l'intervento di Mediocredito dopo, ebbe come prodromo un'interlocuzione stretta, oltre che con la nostra vigilanza, con la Direzione generale della concorrenza; e in quella interlocuzione stretta l'operazione di cosiddetto derisking, quindi la cessione ad AMCO, Pag. 16era un elemento fondamentale. Per cui la mia risposta è: sì, quella è stata un'operazione di mercato.
  Poi, se non sbaglio, l'onorevole Pagano chiedeva in particolare che ne è stato dei 500 milioni, che sono stati il prezzo incassato. Su questo magari, se me lo consente anche lei, presidente, elaboriamo nella fase successiva, però quella è cassa che è entrata; tecnicamente non ha costituito capitale patrimonio per la Banca. Quello era un valore nominale di 2 miliardi, che più o meno ha corrisposto a un incasso di circa un quarto rispetto a quel valore nominale. Poi erano circa 40 per cento sofferenze e 60 per cento cosiddetti UTP, inadempienze probabili, i vecchi incagli. Quindi più o meno i prezzi erano quelli prevalenti sul mercato. Poi però per una disamina approfondita occorre entrare ancora più nel dettaglio.
  Il rimborso delle obbligazioni, lo abbiamo già dichiarato e qua lo ribadiamo: la Banca lo ha programmato. Ci sono due condizioni per rimborsare le obbligazioni finanziarie. Una è quella di avere la cassa, e su questo la Banca non ha problemi perché ha il problema opposto: ha troppa cassa perché non riesce a impiegare, a proposito della domanda dell'onorevole Fassina. La seconda è che la Banca rispetti i requisiti patrimoniali e anche in questo caso, come avete visto, né oggi né ci aspettiamo assolutamente entro la fine dell'anno la Banca li violerà, tal che la vigilanza non avrà elementi per impedire il rimborso di quell'obbligazione.
  Circa diverse sollecitazioni che sono arrivate anche dall'onorevole De Bertoldi, ma devo dire da più parti, quindi lo sviluppo della Banca, in particolare il perimetro delle filiali di MPS: non crediate che sia ignavia, ma il compito mio, del presidente De Gennaro e di questa governance, di questo consiglio di amministrazione, è quello di riequilibrare la Banca Popolare di Bari e di renderla un asset profittevole o de minimis meno penalizzato da un cost/income. Anche in questo caso diversi onorevoli hanno posto l'accento. Quand'è che vedremo quella frazione andare sotto l'unità, che vuol dire che quantomeno i costi sono più bassi dei ricavi? Ma finisco sul primo punto. Dicevo, non ci tacciate di ignavia, ma il nostro compito è quello di rilanciare o riequilibrare la Banca Popolare di Bari. Poi sapete molto bene che è nell'obiettivo di Mediocredito, anche in ottemperanza a quel decreto che mise a disposizione i quattrini per l'operazione sulla Popolare di Bari, continuare a esplorare opportunità di crescita per la costruzione di un polo bancario del Sud. In questo momento non è nel radar della Banca Popolare di Bari, che ha il suo piano industriale formulato esclusivamente per linee cosiddette «interne».
  E qua arrivo a un'altra risposta, seppure parziale. Come si fa a riportare la Banca in equilibrio? Innanzitutto grandissimo rigore sulle tre voci di costo già citate, quindi il costo del personale, il costo del credito e le altre spese amministrative. Grandissimo impulso sui ricavi, poi vi dirò due parole sulla banca tradizionale despecializzata. E questo impulso, al di là della riorganizzazione che abbiamo posto in essere dell'assetto commerciale, è basato sostanzialmente su tre aspetti. Uno è provare a diffondere la cultura proprio del cosiddetto cross selling. Noi siamo abituati in questa banca a prestare il denaro, mettere la pratica nel cassetto e augurarci che chi ha ricevuto il denaro lo restituisca. Purtroppo c'è molta poca abitudine, invece, a corredare l'attività creditizia tradizionale, che è quella di prendere esposizioni creditizie attraverso il prestito di quattrini, dicevo c'è poca abitudine a corredarla di tutta una serie di attività – mi sembra sia stata citata in particolare la bancassurance, sulla quale posso invece dare informazioni – che rendono molto più redditizia e in certi casi, in presenza di efficienza, decisamente redditizia anche un'attività assolutamente tradizionale.
  Quindi il primo tema è quello di provare a diffondere questa cultura, e quindi non esiste solo il prodotto del credito ma esistono altri «n» prodotti che pure la Banca ha a catalogo. Il secondo è di carattere molto manageriale, che però passa dai comportamenti. I nostri colleghi non sono mai stati abituati né a livello manageriale né a Pag. 17livello di esecuzione a ragionare in termini di produttività, quindi relativizzando il concetto di produzione, per quanto possa sorprendere. Quello che stiamo vedendo è che in questi tre o quattro mesi di prima adozione c'è una risposta molto forte da parte della cosiddetta «rete commerciale». Poi si tratterà di incarnarla e di viverla in maniera sempre più virtuosa, però è estremamente importante.
  C'è un ultimo tema che vi cito, perché lo ritengo e lo riteniamo quasi un big bang per questa banca, proprio riconoscendo la lontananza dal mercato che ha vissuto per lunghi anni. Noi abbiamo introdotto di nuovo, molto di recente, poi piano piano lo diffonderemo su tutta la rete, andremo a toccare la singola unità elementare organizzativa, che è la filiale, il Net Promoting Score, che è uno degli indicatori più vividi di soddisfazione dei clienti. Sapete che è un indicatore molto grezzo, che sostanzialmente fa la somma algebrica tra detrattori e promotori di un'azienda. È ampiamente diffuso anche in aziende che non fanno credito.
  Perché dicevo che è un elemento fondamentale per aprirsi all'esterno? Perché il giudizio sulla Banca lo si sottopone all'esterno, in particolare ai clienti; quindi si interrompe quel circolo vizioso di autoreferenzialità, nella quale tanti cadono, di sicuro nella quale la nostra Banca era caduta in passato. Ci aspettiamo che il combinato disposto di questi elementi – abbiamo tanti altri elementi in agenda – ci consentano lentamente di proseguire nell'operazione di equilibrio.
  Ma attenzione perché, come ho detto e come abbiamo scritto, in realtà noi abbiamo bisogno di questo approfondimento proprio per capire fino a che punto siamo in grado di gestire e di mitigare dei limiti molto forti che attribuiamo a queste fragilità diffuse. Io, presidente, mi fermerei qua.

  PRESIDENTE. Sì, se non ci sono obiezioni passerei alla seduta segreta.

  (Concorde la Commissione, i lavori proseguono in seduta segreta, indi riprendono in seduta pubblica).

  PRESIDENTE. Ritorniamo in seduta pubblica. Autorizzo la pubblicazione in allegato al resoconto stenografico della seduta della parte libera della documentazione consegnata dal dottor De Gennaro. Dichiaro conclusa l'audizione e ringrazio i nostri ospiti per l'esaustività.

  La seduta termina alle 15.40.

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